环球快报:山东省高密市政协党组成员、经济开发区管委会主任邱昌禹被查

诺和诺德1亿美元扩建北京研发中心 2010-11-12 00:00 · Edwiin 全球糖尿病药品龙头企业诺和诺德（中国）制药有限公司11月12日宣布，准备投资1亿美元扩建北京研发中心，其中3000-4000万美元将用于建立新的实验室及引进研发设备。

下一步，集团将着重于研发、公司业务拓展和营销新产品，尤其是在医药保健和作物保护领域，同时，加快其在新兴市场的扩展步伐。以再未来几年对计划投入更多资金。

同时，增加约2500个新的工作岗位，特别是新兴市场。如来自非专利产品销售、研发成本的提升和医疗改革方面的影响等。我们将致力于成为发展更快的公司，加强在创新医药产品领域，生物科技业务领域， 以及拓展在亚洲的业务。戴克斯表示，集团的成本和结构精简不会轻而易举，但非常必要。这些将增大公司现有产品销售，也会带来营收压力。

公司决定将资源系统性的投入，用于发展和增强创新。11月18日，拜耳集团董事会主席马尔金戴克斯表示，必须继续整合现有资源和精简内部结构，这是保持可持续增长和加强科技创新的 为了实现拜耳公司的发展计划，我们必须重新调配现有资源，提高效率，降低成本。HE：你最喜欢的职业是什么？ 吴晓滨：销售。

真的，世界非常美好，要看到光明的一面，没有什么大不了的事。问：你现在压力大吗？ 答：不能说没有压力，但我工作很愉快。晚上睡得着 作为职业经理人，吴晓滨对自己的要求是晚上睡得着觉。战略远见 一个卓越领导人所须具备的素质大致分为三大类：第一是要知道企业往什么方向去，要能很好地把握企业今后发展的战略重点，此为战略性素质。

2002年，吴晓滨在总部的简报上发现一种治疗肾癌的新药将进行申报。他最爱自己的家人。

6个事业部5个的总经理是原来辉瑞的主管，而疫苗事业部由原惠氏主管出任，在营养品和OTC部门基本都保持原来惠氏的人事结构。HE：你最痛恨别人的什么特点？ 吴晓滨：虚伪。在整合的前提下，仍然实现了近30%的增长率，总部对我们的整合速度感到很吃惊。每次惠氏全球的老板来中国，吴晓滨就让他多听听来自中国基层员工的声音。

在惠氏的历史上，财务、人事等支持部门按规定是没有奖金的。与此同时，吴晓滨也让惠氏中国的员工了解了他的工作方式。此时的吴晓滨很好地扮演了倾听者的角色：在被任命为辉瑞中国区总经理的第一天开始，他就着手与公司所有管理层进行一对一的沟通，让每个人从自己的角度讲讲公司最需要做什么，最需要专注在哪些方面，站在部门或者整个公司的角度，应该做什么、怎样做。这是一个意料之外、情理之中的任命。

要给自己创造选择的余地和条件，先把现在的工作做好。在全球范围内，辉瑞和惠氏正面临行业内带有普遍性的问题，他们一些销量最可观的产品，专利都即将到期。

第三是要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能够自我控制，在困难面前百折不挠。1996年，吴晓滨被派回中国，担任拜耳医药保健有限公司（中国）的市场经理。

问：在你到任辉瑞之后，你花费了多少时间来了解新辉瑞？ 答：不能说是一下就了解了，我一直都在了解公司。当然，他在部下的眼里，最大的不普通是他旺盛的精力和一贯的从容。HE：你最喜欢男性身上的什么品质？ 吴晓滨：大气。吴晓滨或许很早就发现了自己这一点。彼时，他应该对自己有无限憧憬，但现实胜过想像之处就在于，他怎么也想不到自己在不到50岁时，就已经在三家著名跨国药企的中国区轮番掌舵，并且成绩显赫。如果要说有什么变化，那就是成本控制更好了，对于问题的反应速度比以前更快了。

此后，他历任副总经理、总经理。当时，他已经收到了哈佛大学博士后的邀请。

普鲁斯特问卷 HE：你认为最理想的快乐是什么？ 吴晓滨：和谐。然而和中国庞大的肝癌患者人群相比，总部没有重视这个在国外属于非多发病的领域，因此根本没有考虑做肝癌的临床测试。

两个月速合 对中国区总经理吴晓滨的任命是在辉瑞和惠氏宣布正式合并的同时公布的。这种做法已经完全违背了商业规律。

不过看看吴漂亮的职业经历和业绩，这些人也承认选择吴晓滨确在情理之中：医药生物学的专业背景，干过市场和销售。一般来说，两家超级公司合并之后，都会裁员，以削减重叠的成本。吴晓滨上任后的第一件事就是请参与弄虚作假的人员离开公司，毫不手软。并将之固定下来成为制度。

5年的励精图治让惠氏中国脱胎换骨，不但在营养品领域保持领先，也快速崛起于疫苗等生物制药领域，年平均增长率超过40%。之后，洗手间被改造成了一个储物室。

此时，离吴晓滨正式上任的10月16日还不到两个月的时间。公司的管理层相当稳定，通过一年的磨合，没有出现大的人事变动，原辉瑞和惠氏的主要管理层还都在主要的领导岗位上。

HE：何时是你生命中最快乐的时刻？ 吴晓滨：有很多快乐的时刻，比如说，享受大自然。另外还有一些管理制度上的不完善，比如说个别人做假后还能多得奖金，甚至还能获得晋升，这不仅挫伤了诚实员工的积极性，也严重助长了不正之风，浮夸之风。

在辉瑞中国区总经理任上一年的吴晓滨，经历了在拜耳13年的 这个世界公平吗？ 未雨绸缪者虽然赢得主动、以最低的资源配置推动历史，但始终默默无闻。2009年12月初，一贯出言谨慎的吴晓滨对媒体做出了肯定的答复，并连连强调新辉瑞运作得非常好。上世纪90年代，当时的中国医药市场还处在预热阶段，很多跨国公司虽然看到了中国市场的机会，但大多持谨慎策略，只设立办事处，在华投资策略也是走一步看一步。一线员工在几乎没有感受到太多变化的氛围中进入新角色。

辉瑞企业沟通部总监席庆介绍说。员工们在最短的时间内感受到了他的热情、亲民的作风，而且高兴地表示终于可以不用英语向他们的总经理提问了。

但是对于品行不端或对职务不能胜任者，他换人时很干脆，拉得下脸，狠得下心。他至今仍然十分感激并清晰地记得在临别德国时，老板对他说的话：在德国，时刻都有一个位置留给你。

这种药物的作用机理同样适用于肝癌的治疗。吴晓滨在拜耳中国期间，公司业务从几百万美元增长到两亿美元。